本文转自 智库君 中国汽车三十人智库
“虽然蔚来近两年销量也有相应增长，但和比亚迪相比还是太慢了，30%～40% 的增长是不够的，蔚来总体上落后自身早期计划2年左右。”
在NIO Day之前，回顾蔚来走过的十年，李斌在总结时意味深长。“2022年，蔚来的销量目标是16万辆，但只完成了12万辆。2024年应该可以完成22万台，如果让我打分，只能打个60分。”
李斌始终相信，蔚来的战略方向是清晰的，没有达到目标的主要原因是执行力不够。
正如管理大师彼得•德鲁克指出的，“确定目标不是主要的问题，如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。”为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地？——执行力不足。
回顾过去的十年，李斌将蔚来划分为三个阶段。
第一个阶段是2019年以前的“挑战期”。蔚来短短3年内就完成第一款电动车研发上市量产，2017年推出首款量产车型ES8，率先实现中国互联网造车的量产。
2018年9月，乘风破浪的蔚来在纽约证券交易所成功上市，股票代码为NIO，标志着公司在资本市场取得重要突破。
真正的挑战出现在2019年。“我已经在ICU里面了，已经快挂了。”李斌曾经向小鹏汽车创始人何小鹏，如此形容2019年蔚来的处境。那一年，因为资金紧张和汽车涉及电池安全问题的召回，给蔚带来了前所未有的财务危机。超过4,800辆的蔚来ES8被召回导致公司亏损加剧，股价大幅下跌。
第二个阶段是2019年到2021年的“增长期”。李斌指出，这段时间，蔚来每年的销量都翻番。据统计，蔚来2019年全年共交付20,565辆；2020年全年交付43,728辆汽车，同比增长112.6%；2021年全年交付91,429辆汽车，同比增长约109.8%，持续保持高速增长。
通过成本控制和规模效应，蔚来汽车毛利率由负转正，2021年度的整车销售毛利率为20.1%，较2020年的12.7%有显著提升。
也是2019年，蔚来正式提出“可充、可换、可升级”的能源服务理念。换电网络布局开始提速，在2020年底累计建成 172座换电站，并在2021年初，蔚来发布了第二代换电站。
第三个阶段是2022年、2023年、2024年这三年，蔚来的经营目标没有达到预期，这3年也是蔚来修正的过程。
蔚来十年，也是中国新造车的十年。岁末年初，狂风骤雨之下，从哪吒到极越，中国新造车的淘汰赛更加猛烈。
作为“蔚小理”三剑客之一的蔚来，如今也常常因为亏损面的持续扩大遭到外界质疑：蔚来，还能活多久？
围绕蔚来十年、中国新造车十年，本期智库说对话亚仕龙科技有限公司创始人兼CEO、FISITA中国大使刘小稚博士。针对七个话题，小稚博士给出蔚来7个建议。
刘小稚
核心观点：
- 对于蔚来来说，光靠一个品牌想要上量实现盈利太难了，过去十年的销量已经证明了这一点，多品牌可能是扭转局面的重要希望。
- 在当前的竞争环境下，蔚来想要在2年内转亏为盈很难。有两个很现实的前提，第一，能出上量的车型产品；第二，交付能力能够跟上。
- 到任何时候都应该以服务用户为中心，蔚来在这方面是全行业做的最好的企业之一，但三个品牌和一个品牌的运营难度是完全不一样的，在订单不断增加的情况下产品的可靠性和售后服务体系是否能够跟上很重要。
- 未来2-3年是蔚来能否活下去的关键期，现金流就是生命线，海外扩张应该循序渐进，先采用轻资产的路线，海外并购和新建产能等资产的方式可以晚几年再考虑，把有限的弹药先留给最需要它的国内市场。
- 宁德时代在25年要建10000座换电站，如果在电池标准化这方面能够和宁德更多的合作，换电会大有可为。
智库君：蔚来十年，推出三个品牌——蔚来、乐道、萤火虫，您认为蔚来在部分车企战略收缩的情况下，今年连推三个品牌，是否明智？当下多品牌管理的挑战是什么？您有什么建议？
刘小稚：对于蔚来来说，光靠一个品牌想要上量实现盈利太难了，过去十年的销量已经证明了这一点，多品牌可能是扭转局面的重要希望。短期来看，维持现金流对于蔚来的生存很重要，要将有限的资源合理的分配给三个品牌，另外，不要开发太多的车型，聚焦资源把每一款车型的可靠性做好，一如既往的把客户体验做好，“虎头蛇尾”将会让会让蔚来在过去10年的在客户服务方面的努力，前功尽弃。
智库君：按照李斌的说法，蔚来比原计划落后两年。“盈利，在未来不是一个难事。接下来的两年，将是蔚来变现的时候。”李斌强调，蔚来将在2026年实现盈利。两年实现盈利，蔚来面临哪些挑战？您有什么建议？
刘小稚：在当前的竞争环境下，蔚来想要在2年内转亏为盈很难。有两个很现实的前提，第一，能出上量的车型产品；第二，交付能力能够跟上。实现这两点并不是不可能，乐道的第一款车在市场反馈看具有成为爆款的潜力，很遗憾交付没有跟上，因此损失了一大批客户，蔚来必须避免这样事情再次发生，自上而下提高团队的执行力，抓住这来之不易的机会，窗口期不会太长。
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智库君：集蔚来十年技术精华于一身，ET9寄托着蔚来打造高端化品牌的新阶段。这款车对于蔚来的意义是什么？蔚来能否成功挑战BBA？
刘小稚：ET9是蔚来高端品牌产品矩阵中重要一环，它很难成为爆款，蔚来不会靠它来扭亏为盈，但它可以满足一部分高端用户需求，这部分客户不会太多，但对品牌传播的影响力很大，相对卖车，ET9的存在给蔚来品牌带来的影响力意义更大。
智库君：2024年NIO DAY上，蔚来发布其第三品牌Firefly萤火虫。对标宝马的MINI和奔驰的Smart，打造属于蔚来的定位高端小型新能源汽车。这个小车对蔚来的意义是什么？能否上量？
刘小稚：首先，萤火虫所在的10-20万的市场几乎占据了新能源汽车接近一半的市场份额，这是蔚来和乐道吃不到的市场，增加了大规模上量的可能性。第二A0级的定位相对竞争程度会小一点，主要的竞争对手来自比亚迪、上汽通用五菱和吉利，大部分产品销量在三位数。战略定位没有问题，填补了品牌矩阵中未覆盖的细分市场，能否成功上量还是要看产品的竞争力以及后续蔚来团队的执行力，所谓的执行力就是用最佳的成本，合格的质量把车造出来，并在规定的时间内交到用户手上。
智库君：关于三个品牌，当质疑的眼光再次投向蔚来时，李斌给出了 “一加一大于三”的回答——基于三个品牌巨大的差异化定位，以及高度协同的研发、供应链和服务体系，未来将帮助蔚来最大程度的摊销研发成本。您如何看？有什么建议？
刘小稚：到任何时候都应该以服务用户为中心，蔚来在这方面是全行业做的最好的企业之一，但三个品牌和一个品牌的运营难度是完全不一样的，在订单不断增加的情况下产品的可靠性和售后服务体系是否能够跟上很重要，品牌定位需要差异化，但是高颜值，重服务的品牌DNA需要延续下去。
智库君：蔚来接下来十年的计划还不止于此。“蔚来要进入全球市场，这是蔚来的使命。2025年，我们要进入至少25个全球市场。”李斌强调。据了解，乐道和萤火虫将成为面对海外市场的主力军。乐道将与换电站协同出海为蔚来品牌铺路，萤火虫将主攻欧洲小车市场，并根据不同国家市场需求开发适合于当地的车型。关于蔚来出海，您有什么建议？
刘小稚：未来2-3年是蔚来能否活下去的关键期，现金流就是生命线，海外扩张应该循序渐进，先采用轻资产的路线，海外并购和新建产能等资产的方式可以晚几年再考虑，把有限的弹药先留给最需要它的国内市场。
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智库君：在车企市场战略和品牌布局初步成型之际，强调“可充、可换、可升级”的蔚来的另一盘大棋也在徐徐展开。继九横九纵换电网络建成后，蔚来换电站的爬坡也将迎来一个新速度。蔚来的换电业务是非常烧钱的业务，您有怎样的建议？
刘小稚：长期来看，最终换电站应该能够跟加油站一样可以给所有汽车补能。这是很难但是必须要做的事情，一方面，蔚来需要技术实现给更多型号的电池换电，另一方面，换电是否成功最重要的还是电池的标准化，蔚来要让更多的车企和电池制造商参与进来，宁德时代在25年要建10000座换电站，如果在电池标准化这方面能够和宁德更多的合作，换电会大有可为。
另一方面，AI对行业的影响越来越大，蔚来在换电方面已经积累的大量的数据，而AI训练需要数据进行喂养，蔚来在这方面有很大的优势，保护好数据，利用好数据才能让AI最大程度的赋能企业。
另外，同质化竞争是当今汽车行业最大的问题，这也是导致恶性竞争的最主要原因，蔚来在品牌，客户体验，颜值，大数据等差异化优势能否让蔚来在残酷的汽车产业中杀出一条血路，我们充满期待。